Когда мы говорим «человеческий фактор», мы имеем в виду некоторую непредсказуемость в поведении людей. Это также подразумевает, что, не смотря на очевидность того, что и как должно быть сделано, люди могут внести в это фатальные изменения и привести что-нибудь реально осуществимое к краху. Изменения могут заключатся, как в том, чтобы добавить что-то ненужное, так и в том, чтобы не делать что-либо нужное.

Иногда вам как руководителю приходится экспериментировать, искать новые ходы. В этом случае вы даже готовы к тому, что ошибетесь. Ошибка в этом случае ожидаема и является, может и не идеальным результатом, но все-таки опытом. После такой ошибки можно чуть подкорректировать действия на основании полученных фактов и на этот раз выработать нужный и работающий образец действий.

Но и здесь начинает маячить пресловутый «человеческий фактор» - вы не уверены, БЫЛО ли сделано именно то, что вы приказали: с акцентами именно на «тех действиях» и вниманием именно к «тем моментам». Теперь можно сидеть и ломать голову: не сработало, потому что не могло сработать или потому что кто-то привнес в действия что-то свое, сделал все не так, и РЕЗУЛЬТАТА нет по причине ИСКАЖЕННЫХ действий? В общем, я думаю, с такими проблемами вы сталкивались не раз и не два за время работы как руководитель, да и просто как человек в жизни, которому приходится контактировать с другими людьми.

Теперь интересные данные о подчиненных:
Знаете ли вы, что существуют определенные типы подчиненных:

«Партнер». Очень сильный «подлинный руководитель», вклад и инициатива, которого распространяется уже на всю вашу организацию.

«Подлинный руководитель». Человек, который доводит до конца доверенные ему задания и проекты, проявляет инициативу для выполнения этого (применит нужные корректирующие действия, если необходимо и сообщит о том, что было предпринято и почему). Никогда при реализации чего-либо не может падать в какое - либо из состояний описанных ниже.

«Руководитель». Человек, который доводит до конца доверенные ему поручения, проявляет инициативу для выполнения этого. Иногда при реализации чего-либо может падать в какое - то из состояний описанных ниже, но выбирается из них сам или при вашей незначительной помощи.

«Хороший исполнитель»
Человек, который доводить до конца дела точно как вы хотели, не способен на большое проявление инициативы и корректирующие действия при выполнении поручений. В Рамках этого почти не будет попадать в одно из состояний ниже.

«Исполнитель». Человек, который доводит до конца дела, которые описаны ОЧЕНЬ конкретно, может попадать в одно из состояний ниже, но с вашей помощью может из них выйти. С инициативой не очень хорошо.

«ВЕЧНЫЙ СТУДЕНТ». Человек, который не выполняет сразу же порученного ему задания, а идет советоваться со своим окружением – «стоит это делать или нет»; «а может это «спустить на тормозах»; «как это сделать лучше» (несмотря на то, что вы дали очень точные и конкретные указания).

«НЕВОЗМОЖНЫЙ ЭКСПЕРТ». Человек, которой слывет у вас в компании среди сотрудников «мудрецом», и он только и ждет, чтобы к нему подошли за советом. Он дает «советы» и «экспертные заключения» другим вашим сотрудникам так, что у тех просто опускаются руки что- либо делать. При этом такое простое указание как передвинуть стол на метр ближе к коридору, становится невозможно реализовать.

«ЛЕГЧЕ САМОМУ СДЕЛАТЬ». Человек, который НЕ МОЖЕТ реализовать, что-то без искажений с первого раза, если он должен будет добиться исполнения поручения от подчиненных ему людей. Хотя если поручение будет выполнять без привлечения подчиненных, то может сделать это и с блеском. У вас появляется ощущение, что «легче самому сделать», потому что он может сделать что-либо только сам.

«ТИХОНЯ» Человек, который выполняет то, что должно выполняться, но вы никогда не знаете об этом. Хотя если бы он вам сообщал, у вас были бы хорошие новости, и вы могли бы взять много конструктивных вещей на вооружение в компании. Таким образом, реальные ценные подходы и возможно, то, благодаря чему компания держится на плаву остается вне вашего поля зрения.

«ПСЕВДОТОРМОЗ» Человек, который понимая сам, что вы ожидаете и даже желая добиться исполнения этого НЕСПОСОБЕН донести этого до подчиненных ниже и передать им это так, чтобы подчиненные вообще уяснили «что хотят-то». Он искренне считает, что доносит идею до подчиненных, но на его фронте работ дела, которые требуют объединенных усилий подчиненных просто «стоят».

«ТРУСИШКА». Человек, который желает реализации того, что ему поручено и согласен с вашими распоряжениями. Однако иногда он приходит в состояние близкое к ступору при одной МЫСЛИ, что ему придется смотреть на кого-то из собственных подчиненных, отдавая приказ. Он просто не может находиться с ними лицом к лицу, а может только передавать им ваши распоряжения, не беря за это никакой ответственности. Он прячется от подчиненных за дверьми собственного офиса. А если нет возможности спрятаться, то он всячески задабривает подчиненных: рассказывают им веселые истории, интересуются у них «как семья», обсуждают последние фильмы и т.д. Он делает все, что угодно, чтобы, не дай бог, подчиненные не подумали, что ими пытаются руководить.

«ПУТАННЫЙ». Человек, который не может отличить просто ошибку подчиненного (либо ошибочное действие, вызванное желанием улучшить что-то) от намеренного срыва, неисполнения распоряжений и лени. Такой человек принимает за «объективные причины» наглую ложь и нежелание работать. Также такой человек иногда «растирает в порошок» людей, которые на самом деле просто ошиблись или проявили инициативу (пусть и ненужную), и делает это потому, что усматривает в этом «саботаж», «лень» или «намеренное искажение». Кроме того, это убивает в организации инициативу у людей, а значит и желание делать что-либо ответственно – ведь не ошибается обычно тот, кто ничего не делает. А тот, кто не делает ничего, постоянно приводит причины почему, что-то невозможно. Таким образом, в организации есть запутанные ситуации с персоналом. А вы сами время от времени чувствуете, что такой человек путает производительных людей с непродуктивными. Вы сами начинаете быть неуверенным в том, «кто есть кто» в вашей организации.

«ПОЛУПРОВОДНИК». Человек, который во время того, как контролирует исполнение распоряжений, искажает их потому, что его подчиненные настаивают на этом или в словах или в действиях. Он не доводит исполнение до того, результата, который требовался. Он не способен настоять на своем. Вам он объясняет это тем, что «и то, что было сделано уже не плохо». Или «а так даже лучше». Или «а вы сами и говорили сделать это». Или «а что, надо, что другое было сделать?!». Или « ой, совсем забыл» и так далее и до бесконечности. «Полупроводник», потому что вроде как проводит вашу «линию», но не до конца.

«СЛЕПОЙ». Человек, который не замечает выполненных распоряжений подчиненных или не останавливает продолжение чего-либо, когда это надо. Когда подчиненный сделал, что необходимо на это не обращается внимания. Подчиненный чувствует, что его работа не замечена и приходит к выводу, что его работа не является ценной. Другой вариант, подчиненные продолжают делать нечто, что делать не стоит.

«ПАНИБРАТ». Не может отдавать распоряжения в принципе, скидывает ответственность на вас за то, что должно быть сделано с подчиненным. Поведение типа «это не я...это шеф... ты же знаешь вечно у него там какие-то идеи». Это просто полная неспособность реализовывать поручения. На самом деле он не может выполнять и не выполняет функций руководителя.

«ПО ТЕЧЕНИЮ». Человек, который не может сосредоточиться на выполнении задания. Его постоянно отрывают от выполнения «важные дела». Он не может долго концентрироваться на чем-то одном. Любая критика со стороны подчиненных пугает его, и он с радостью откажется от реализации чего-либо потому, что «люди не довольны» или «им это не понравится». Такой человек на самом деле не может даже представить в голове что-либо правильное. Ведь если на него кто-то чуть нажмет, он согласится с тем, что это не «лучшая идея». Только, кажется, что такой человек чем-то может заняться или реализовать что-то. На самом деле у него будет много незавершенных дел, и он никогда не продвигается дальше «давайте подумаем». Им управляют обстоятельства и подчиненные полностью, хотя это может и не бросаться в глаза.

«ИНЕРТНЫЙ». Человек, который не может быть руководителем. Ну, не для него это – быть руководителем.

«АНТИ-ЛИДЕР» Человек, которому выгодно, чтобы ваши руководители и сотрудники находились в нежелательных состояниях как описано выше.

Как создать желаемых Работников?

Административные тренировочные упражнения – это тренировки, разработанные специально для администраторов и руководителей. Конечным результатом упражнений является: руководитель, который может добиваться исполнения приказов по командной линий ЧЕРЕЗ подчиненных ему руководителей, администраторов и сотрудников. Это ОЧЕНЬ жесткие тренировки для руководителей.

О желательных типах подчиненных.

Административные тренировочные упражнения усиливают таких людей, и при дальнейшей работе, они двигаются вверх к более желаемым типам. Их способность оказывать влияние на остальных и выводить сотрудников, из нежелательных состояний описанных ниже проявляется автоматически. Т.е. пройдя тренировочные упражнения эти люди во время работы, начинают действовать так, что у людей, с которыми они работают, как с подчиненными происходят серьезные улучшения в продуктивности. «ИНЕРТНЫХ» и «АНТИ - ЛИДЕРОВ» во время работы начинают видеть и убирают из организации. Сотрудники, которые не ценны для производства или улучшаются – с разной скоростью – или увольняются, так как становятся видны руководителям, которые закончили административные тренировочные упражнения.

О нежелательных типах подчиненных.

Человек может, находится в этих состояниях постоянно или временно, например, во время выполнения только конкретного задания или в присутствии конкретных людей. Административные тренировочные упражнения в значительной степени выводят людей из этих состояний. Также люди, которые прошли административные тренировочные упражнения, начинают автоматически во время работы выводить из этих состояний людей в своем окружении. Инертные остаются по большей частью инертными. Анти-лидер останется анти-лидером.

О Тренировочных Упражнений.

В программе тренировок предлагаются 7 вводных и 22 основных упражнений. Теории МИНИМУМ она не составляет и 5 % от программы. Тренировки сначала делаются в паре, потом в тройке, потом в четверке, затем в больших группах. При этом тренируется один человек, остальные его тренируют вместе с ведущим, потом меняются местами. Программа в лучшем по времени случае занимает около 40-50 часов тренировок.